Jak pisałem w artykule, Dlaczego pensje nie spadają w kryzysie?, cięcia wynagrodzeń nawet w sytuacji kryzysowej, mają wiele negatywnych skutków ubocznych i menedżerowie starają się jak mogą, by ich unikać. To, w jaki sposób redukcja wynagrodzeń będzie oddziaływać na morale i produktywność pracowników, zależy nie tylko od tego, o ile wynagrodzenie zostanie obniżone, ale także od tego, w jaki sposób się to odbędzie. Percepcja sytuacji jako sprawiedliwej lub niesprawiedliwej zależy nie tylko od „obiektywnej” zmiany sytuacji, ale od sposobu rozumienia tej zmiany.
Reakcje pracowników na obniżenie wynagrodzenia
Bewley (1998) wskazuje, że szansa, iż pracownicy zaakceptują obniżenie wynagrodzenia jest większa, kiedy jednoznacznie pokażemy im, że obniżenie wynagrodzenia pozwoli zachować miejsca pracy. Musimy tu jednak zastosować przekonujące i racjonalne wyjaśnienie, zamiast sloganów „redukujemy płacę, by zachować pracę”.
Obniżanie wynagrodzenia jest szczególnie niebezpieczne dla morale załogi, gdy pracownicy nie rozumieją, czemu się je wprowadza i uważają, że sytuacja firmy nie jest zła. Kiedy już po kilku dniach gorszej sytuacji w firmie, kierownictwo bez żadnych wyjaśnień wychodzi z pomysłem obcięcia pensji, może to wzbudzić irytację zatrudnionych. Pracownicy mogą widzieć takie działania nie jako ratowanie miejsc pracy, ale jako chęć wykorzystania kryzysu do zaoszczędzenia paru złotych ich kosztem. Obniżając wynagrodzenia, trzeba pokazać pracownikom, że wyczerpały się wszelkie inne możliwości, najlepiej jednoznacznie dowodząc, w jaki sposób obniżenie pensji przyczyni się do zachowania miejsc pracy w firmie (Kawaguchi, Ohtake, 2007).
Badania Wang i Seifert, (2017) pokazują, że niezadowolenie z redukcji wynagrodzenia jest mniejsze wśród tych pracowników, których menedżerowie na bieżąco informują o sytuacji firmy i zmianach zachodzących w firmie. Negatywne efekty obniżenia płac zmniejszało również zaangażowanie pracowników w podejmowanie decyzji o wynagrodzeniach w firmie, poprzez wysłuchiwanie ich opinii oraz poważne traktowanie ich uwag i sugestii. Rzetelne i regularne przekazywanie pracownikom informacji, które pokazuje, że firma traktuje ich poważnie, może pomóc buforować negatywne skutki cięć wynagrodzeń.
Ważne wydaje się także zapewnienie pracowników, że cięcia wynagrodzenia będą sprawiedliwie i proporcjonalnie dotyczyć wszystkich, także kadry kierowniczej. Pracownikom trzeba pokazać, że firma nie będzie ratować się ich kosztem, ale działa jak zespół, w którym wszyscy poświęcają się, by osiągnąć wspólny cel – przetrwać i zachować miejsca pracy (Elsby, Solon, 2019).
W badaniach Grenberga (1990) zauważono, że wzrost kradzieży po obniżeniu wynagrodzenia był niższy w firmie, w której menedżer „po ludzku” udzielał pracownikom wyczerpujących wyjaśnień, dlaczego pensje są obniżane, niż w firmie, w której wyjaśnienia były tylko powierzchowne i przedstawione przez „nadętego bufona”. Czym charakteryzowała się wypowiedź menedżera udzielającego wyczerpujących wyjaśnień, w porównaniu do menedżera udzielającego jedynie wyjaśnień powierzchownych, możemy zobaczyć w tabeli 1.
Tabela 1 Charakterystyki wyczerpującego i powierzchownego wyjaśnienia przyczyn obniżenia wynagrodzenia w badaniu Grenberga (1990) w mojej interpretacji
|
Menedżer A Wyjaśnienie wyczerpujące |
Menedżer B Wyjaśnienie powierzchowne |
| Decyzja prezentowana pracownikom osobiście przez prezesa, który ją podjął | Decyzja prezentowana przez zastępcę prezesa: „Prezes podjął decyzję, że…” |
| Zaakcentowanie, że taka trudna sytuacja nie powinna się zdarzyć, wyrzuty sumienia i żal, że tak się stało | Przypomnienie, że dla wszystkich powinno być jasne, że kryzys kiedyś przyjdzie, to naturalny element gospodarki |
| Dokładne wyjaśnienie – przedstawienie konkretnego planu, w jaki sposób redukcja wynagrodzenia pomoże zachować miejsca pracy | Ogólna sugestia, że redukcja płac pomoże zachować miejsca pracy, bez wyjaśniania szczegółów |
| Zwracanie uwagi, że firma to coś więcej niż tylko biznes, że to wspólnota i że jest to przykre dla zarządu, że muszą pozbawiać pracowników wynagrodzenia, które im się należy za ich pracę | Zwrócenie uwagi, że w biznesie trzeba czasem zacisnąć zęby, a redukcje wynagrodzeń się zdarzają i są naturalnym elementem pracy w firmie produkcyjnej |
| Wyczerpujące odpowiedzi na wszystkie pytania pracowników | Odpowiedź na jedno, dwa pytania – brak czasu, bo jest się zajętym kolejnymi spotkaniami |
| Czas trwania 90 minut | Czas trwania 15 minut |
| Ustalenie czasu trwania obniżek |
x |
| Upewnienie pracowników, że cięcia wynagrodzenia dotyczą wszystkich, także kadry kierowniczej |
x |
| Podkreślenie, że sprawdziło się wszystkie inne opcje, ale że nic innego nie zadziała |
x |
| Pokazanie, że decyzji nie podejmowano samodzielnie, ale w konsultacji z ekspertami. |
x |
| Zaakcentowanie pewności siebie, że plan naprawczy zadziała |
x |
Jak widać w tabeli 1, menedżer A przedstawił powody i plany związane z obniżką w bardziej wyczerpujący sposób niż menedżer B, co zaowocowało tym, że w jego firmie odnotowano mniej kradzieży po redukcji płac. Przykład ten pokazuje, że to, co istotne to nie tylko kwota, o jaką obniżamy pensje (w obu firmach była taka sama – 15%), ale sposób zaprezentowania tych informacji. Dla ludzi znaczenie ma nie tylko to, ile stracą, ale także to, w jakich okolicznościach i dlaczego.
Wynagrodzenie za pracę to nie tylko pieniądze – wynagrodzenie to wszystkie korzyści, jakie pracownicy otrzymują w związku ze swoją pracą w danej firmie. Gdy dochodzi do redukcji wynagrodzenia finansowego, większego znaczenia dla ogólnego poczucia sprawiedliwości wynagrodzenia nabierać mogą charakterystyki pracy i korzyści, które wcześniej były przez pracowników niezauważane, np. organizacja pracy, dostępne narzędzia, warunki pracy. Badacz „cięć” wynagrodzeń, Greenberg (1989), zwraca uwagę, że po redukcji wynagrodzenia pracownicy mogą dokonywać ponownej oceny swojego wynagrodzenia, biorąc pod uwagę korzyści inne niż pieniądze. Dlatego obniżając wynagrodzenia, warto jednocześnie zwrócić szczególną uwagę na wszystkie te czynniki, które mogą być pozafinansowymi korzyściami z pracy. Redukując wynagrodzenia, musimy także starać się usunąć wszystko to, co może dodatkowo frustrować pracowników. Pracownicy powinni mieć powody, by oceniając swoje obniżone wynagrodzenie mogli pomyśleć: „co prawda zarabiam mniej, ale teraz wszędzie są obniżki, a u nas przynajmniej mamy dobrą organizację i najnowsze narzędzia pracy”
Jak obniżyć wynagrodzenie?
Na obniżenie comiesięcznej pensji żaden pracownik nie zareaguje entuzjazmem, wydaje się jednak, że możemy osłabić negatywne efekty redukcji wynagrodzenia na morale pracowników, gdy:
- Jasno pokażemy pracownikom, że obniżenie wynagrodzenia pomoże zachować miejsca pracy
- Dowiedziemy, że inne, mniej drastyczne metody ratowania firmy zostały już wyczerpane i cięcia wynagrodzeń są nieuniknione
- Pokażemy obniżki w szerszym kontekście, wskazując, że inni w naszej branży też tak robią
- Ustalimy jednoznaczny termin obowiązywania obniżonego wynagrodzenia
- Obniżki sprawiedliwe obejmą pracowników na wszystkich szczeblach organizacji, również na szczeblu kierowniczym
- Pracownicy będą mieć wpływ na proces podejmowania decyzji dotyczących obniżenia wynagrodzeń
- Menedżerowie będą informować pracowników na bieżąco o sytuacji firmy i będą wyczerpująco odpowiadać na ich pytania
- Zadbamy o sprawną organizację pracy, by dodatkowo nie frustrować pracowników, ale pokazać im, że praca w naszej firmie ma dla nich również pozafinansowe korzyści
- Obniżone wynagrodzenie powiążemy z obniżeniem obciążeniem pracą
Ciekawego przykładu ja mówić o kryzysie, dostarcza wiadomość przesłana pracownikom przez Arnie Sorensona prezesa sieci hotelowej Mariott Interational, jako odpowiedź na kryzys w turystyce wywołany pandemia Covid-19, link do tweeta z wiadomością znajduje się poniżej.
Tutaj wersja dostępna na YT:
Bibliografia
Bewley, T. F. (1998). Why not cut pay? European Economic Review, 42, 459–490. https://doi.org/10.1016/S0014-2921(98)00002-6
Bewley, T. F. (1999). Why Wages Don’t Fall During a Recession. Harvard University Press.
Greenberg, J. (1989). Cognitive Reevaluation of Outcomes in Response to Underpayment Inequity. Academy of Management Journal, 32, 174–184. https://doi.org/10.5465/256425
Greenberg, J. (1990). Employee Theft as a Reaction to Underpayment Inequity: The Hidden Cost of Pay Cuts. Journal of Applied Psychology, 75, 561–568. https://doi.org/10.1037/0021-9010.75.5.561
Kawaguchi, D., & Ohtake, F. (2007). Testing the morale theory of nominal wage rigidity. Industrial and Labor Relations Review, 61, 59–74. https://doi.org/10.1177/001979390706100103
Wang, W., & Seifert, R. (2017). Pay reductions and work attitudes: the moderating effect of employee involvement practices. Employee Relations, 39, 935–950. https://doi.org/10.1108/ER-04-2016-0078
Evidence-Based HR 